长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，在评价生产部门绩效时，企业往往把成本升降作为唯一的标准，这样的做法是非常片面的。

  80％的产品成本预算、价值评估和投资回报率在新产品设计开发阶段就已经被锁定了，成本管控也已经渗透到研发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，这就使得企业要树立“全价值链成本管控”的思想，把产品价值链管理作为实现成本管控的手段。

  进行全价值链成本管控首先要分析企业项目研发、产品设计、原料采购、生产制造、产品营销售卖及服务等活动识别企业的价值链，同时确定价值链中各价值活动间的相互关系。其次，了解本企业价值链在行业价值中所处的位置，把企业内部管理与外部环境结合起来，构建最佳的联系方式，提高价值创造能力，寻求企业长远的低成本发展策略。

  实际操作的流程中，由于产品自身特点，其成本构成千差万别。如果原材料占成本比重较大，则应加强企业与上游价值链供应商的密切合作，寻找使双方都能减少相关成本的机会，搞好供应过程成本的核算与控制；若产品生产更多的依赖能源，则应关注设备管理、目标成本管理，搞好能源绩效；若产品生产更多的依赖个人技能，则应该最大限度的进行标准化作业，并关注人力资本管理，构筑人才壁垒；若产品营销售卖环节的成本占比较大，则在销售过程中加强与下游价值链的联系，形成良好的产品品牌优势，吸引更加多消费者和潜在的消费者。

  再好的成本管控思路不能离开合理健全的顶层设计，总的来说，价值链成本管控是一个成本合理策划、合理运用、合理监控和合理落地的过程。以下内容仅供参考，具体能够准确的通过企业自身实际进行完善。

  1.组织建设：成本管控不是财务部门一个部门的事情，再牛逼的财务也解决不了成本管控的核心问题，使用资源的人才是成本管控的人。因此，必须树立“全价值链成本控制”思想，以组织为中心，建立完善的组织机构和组织体系化应对机制。

  2.制度建设：完善公司各项制度、规定。建立完整岗位工作职责，明确成本控制组职责分工；以控制建立设备操作规程，产品作业指导书等相关文件。

  3.流程建设与流程再造：提炼有价值的关键流程，关注质量成本，合理约束人的行为，不断的提高全价值链的生产效率。

  4.建立有效的监督激励机制，完善PDCA循环，不断的提高价值创造水平，提升公司竞争力。

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