亚当·斯密认为：“社会的分工通过每个人都做符合其专长特征的事情，从而使整个机体更高效地运作。”自从人类社会走进工业化以来，分工与合作一直是社会持续健康发展的主旋律。基于此，为了使分工与合作高效而避免重复，我们通过流程化进行规范，这是流程在实际在做的工作中最早出现的原因。因为不同的企业文化必定衍生不同的流程，所以对流程的研究成为提升公司劳动效率的一个重要方面。

  企业开发流程的设计思想一直是一个备受争议的线年代，宝洁公司发展起来经典的“品牌”管理结构，使产品经理的工作类似于“小首席执行官”，产品经理对该品牌的整体运作状况负责。这个经典系统的责任归属相当明确，而事实上，以产品为中心的公司往往成了其他公司的高级执行官成长的摇篮。由于注意力过于集中于某个产品上，导致管理人没办法从源头上考虑有关客户的真实需求的更基础的问题，而且形成了高度集权的结构，也形成了产品经理各自为政的形态。

  另外一种结构是以市场为中心的结构。它要求充分地考虑消费者的需求，敏锐地察觉到消费者偏好的变化，对销售人员的激励性强，但是同时却存在与产品管理系统相冲突的缺陷。还有一种通常的结构是以职能为中心的。它容易指导管理，各个工作小组将平行于各项常规的营销活动中，但是若公司增加某种产品或多种产品并行，这样的结构则会使公司进入无限的混乱中。

  对于互联网公司，我们提出了一个新的结构：以用户为中心的结构。这个结构非常有意思，相对于其他结构，它要一直地推理和演绎，永无止境的情景模拟，使整个产品管理工作更加生机勃勃。更有意思的是，如果与用户的理解发生了冲突，我们也可以对首席执行官的个人主义置之不理，这无疑会形成很好的创意文化。因为在很多企业，首席执行官对产品设计的干扰是无穷无尽的。

  一个新体系的建立就好像点燃一场战争一样，这是在一个变革因素不间断地积累的影响下，最终必然导致的结果。如果一件事情只是因其方向正确性而缺乏了触发的环境，那么它最终会如同曾经一度成为热潮的人工智能技术一样慢慢走出大众的视野。马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提到：“无论是暇步士的时尚潮，还是病毒的流行潮，都是流行三法则——个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则作用的结果。”这条原则提出了企业变革的几个要素：引起变革者在企业中的影响力，类似变革在别的企业的成功特征，以及变革的环境是否成熟等等

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