详细介绍:

  项目管理不是一件容易的事情，需要面对的问题千奇百怪、千变万化，很多项目经理拿到项目时非常慌张，不知道该做些什么。

  作为一名项目经理，当你接手一个项目时，要在心里搭建自己的项目管理地图，有了地图，你才能做到运筹帷幄。

  拿到项目后，首先项目经理要运用5W2H来对项目基本情况做分析，这样才能勾勒出全局、掌握主动权。5W2H，如图1所示，即是为什么（Why）、做什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）、多少（How much）。

  简单的方式可以列出一个5W2H的表格清单，再一项项寻求答案，这些答案不一定在这个步骤全部完成，也不是固定不变的，需要在项目管理过程中渐进明细，根据实际情况进行修正、完善，这些问题需要根据具体项目的情况适当裁剪。

  经过这一步之后，你就对初步接手的项目有了一个较为全面的认识，对要负责的项目有了一个全景的勾勒，这样才可以在接下来的项目管理过程中掌握主动权。

  这时你需要了解他们的需求、利益、参与度、影响力及对项目成功的潜在影响等。

  通过MECE原则分类后，对不同分层、分类的关键相关方采取不同的管理措施、沟通方式，以便达到对项目进行保驾护航的作用。

  从风险角度出发，来衡量可能对项目的目标、收益、进度、范围、质量、人员、资源等造成严重影响的人或组织。

  例如，可能造成项目重大风险的相关的客户、资源供给方、决策人等可以列为关键相关方。

  通过沟通记录相关方的诉求、期望和建议等。这个沟通计划会伴随项目一直到交付，需要根据执行情况做完善、调整和记录，对于项目管理非常重要。

  每一个项目都有目标，也是组织发起这个项目的动力。需要找到这个核心动力，这样才能让团队成员愿意为此而努力，才能形成团队合力，促进项目的成功。

  这是项目的最终目标，也是总目标，项目经理还需知道其子目标，也就是为完成这个最终目标，需要完成的事项目标。比如，进度目标、质量目标、成本目标等。

  遵守“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，形成一个有逻辑、清晰明确、相互支撑的目标体系。

  每个环节对项目总目标可能无法直接起作用，但子目标是由每个环节组成的，这样每个环节都能和项目的子目标挂钩，进而保证了总体目标的实现。

  但子目标的全部达成并不意味着最终目标就一定能够完成。项目的时间目标达成了、质量目标达成了、成本目标也达成了，但最终目标可能没有完成，这也是常有的事情。

  因此，在项目管理过程中，项目经理需要管控好最终目标和子目标的有效衔接，还要考虑子目标之外对最终目标有影响的因素。

  如果目标是一个旗帜，而范围就是通往这个旗帜的路径，通过对目标的梳理，逐渐清晰了项目的范围，做事情才能到达这个目标。

  尤其是互联网行业，很多时候路径不是唯一的，需要经过选择、测试、验证。这就需要逐步梳理出项目的大体范围，项目涉及哪些产品、服务和技术，涉及哪些平台，这条路径是不是真的可以达到项目的目标。

  还应该要依据这条路径来初步盘点项目的可用资源，大概需要多少研发人员、多少设计人员、多少测试人员，有没有其他资源需求等。

  项目的可用资源就相当于项目的粮草和兵马。通过对目标、范围和资源的梳理，可以形成项目基本信息表，为项目启动和计划做好准备。

  这时项目经理就可以正式启动项目，邀请项目发起人、各部门的负责人、公司的高层，还有其他关键相关方来参加，正式成立项目组。

  启动会上要发布项目章程，并且让发起人或公司高层对项目经理进行授权。项目启动会是项目中非常重要的一个环节，是一次调动各部门支持度和积极性的良好时机，一定要请到有影响力的人参加，并且让他们表明支持项目的决心。

  会上要让各个支持部门也要逐个表态，为了日后项目的顺利推进扫除障碍，并且还能够让项目团队成员看到公司对这个项目的重视程度，调动项目成员的积极性和参与度。

  项目启动会之前，要做一个较为粗略的计划，主要让各相关方了解项目的整体状态和初步的里程碑，统一项目的目标和初衷。

  项目计划需要采取渐进明细的滚动式规划来做，在项目开工会之前要完成。项目开工会不同于项目启动会，项目开工会范围往往是在项目组内部，用于这个项目的正式开工，团队成员对项目的整体和详细计划进行宣贯，以及对每个人的工作职责进行确认，如果项目团队成员不熟悉的话，还可以在开工会上互相认识，以增进了解。

  项目团队在开工会上需要统一思想，对一些项目团队需要共同遵守的规范制度等达成共识。

  另外，还不能忽略项目的风险管理，风险的管控能力是判断项目经理能力高低的一项重要的标准。

  项目风险要在项目启动会之前进行初步梳理，形成项目风险管理列表，如表1所示，项目启动会上也需要说明风险的情况，因为高层不喜欢惊喜，更不喜欢惊吓，所以项目经理需要给自己留条后路，同时也能体现项目经理的专业能力。

  项目开工之后，就到了项目的执行阶段，根据项目计划，推进项目，进行项目的日常管理及过程监控，处理项目中出现的各种问题和卡点，在关键节点进行项目阶段性的复盘，帮助团队成员扫清项目进行中的障碍。

  当项目经理用心帮助项目成员的时候，他们的工作效率就会提升；当项目经理抱怨他们的时候，他们就会越来越糟。

  项目执行过程中，沟通必不可少，没有沟通就不能解决问题，最有效的沟通是面对面的沟通，提倡高效的沟通手段，而不是坐在自己的工位上等着别人来找你沟通。

  如果你所在的组织的环境允许的话，可以把项目成员集中在一起，可显著提高沟通效率，并且能够让项目推进得更加顺畅。

  项目经理还需要利用项目管理工具，如微信、IM、邮件，共享文档等，为大家建立便捷的信息沟通渠道，让更多的信息能够无差别地流转。

  项目经理是项目组和外界的桥梁，需要承担起外部各种信息的收集和反馈，对外代表整个项目组，对内代表外部的诉求和期望。

  结果很重要，但没有好的过程就不会有好的结果。项目过程控制需要时刻关注项目进度，项目经理需要建立团队内部的汇报沟通机制，掌握项目工作哪些落后、哪些正常，通过项目里程碑检查进度状况，保证项目各个子目标的实现。

  完成项目阶段报告和复盘非常必要，也是项目经理向上争取外部关注的机会，同时也是项目团队内部对于阶段关注进行盘点的机会。项目阶段汇报要点框架，如图2所示。

  这是一个简单的框架，需要根据项目经理所负责的项目进行优化，要定期、主动、及时地向领导及关键相关方汇报，这样才可以争取更多人的支持和关注，当遇到突发事件时，这些人才愿意支持你、帮助你。

  汇报是一门学问，值得每一位项目经理认真学习和研究。每种汇报方式也都有不同。

  比如，项目问题汇报，可以采取：结果+原因的形式；项目成果汇报，能采用：收益+过程的形式；项目方案汇报，能采用：结论+差异的形式；项目进展汇报，能采用：现状+变化的形式。

  通过对项目过程的管控，及时高效地解决项目中的问题，并且阶段性地对内外部汇报项目的情况来推进项目的顺利执行，保证项目交付。

  项目最终的结果需要交付产品和完成目标，所以前面所有的过程都是为项目交付和目标达成服务的，此阶段还需要组织客户进行验收和交付，项目验收通过后，核对当时的项目目标是不是已经完成。

  项目完成以后，进行项目的全面复盘，保证每一个项目除了交付产品或服务之外，还能增加一些企业的组织过程资产。

  项目除了交付产品之外，更重要的是对项目最终数据目标做全面分析和复盘，分析项目的成败得失，以便快速进行下一个项目。

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